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以下内容节选自高松、陈晖著作《赋能团队——实现从物化执行型团队到有机生命体团队的蜕变》：赋能团队的共创活动最终都需要落在具体的行动策略之上。但这个决策如果没有形成团队成员的共识，那么很有可能会让大家或不置可否，或表面同意，会后的落地执行就会大打折扣。
从最基本的层面来说，共识是一种让一个多样化的团体在不发生冲突的情况下做出决策的方法。从更宽泛的角度讲，共识是一种概念，一种符号，是一种认同感，一种归属感，一种文化，一种价值观，甚至是一种信仰。
还是先举来一个团队融合与共识项目的案例：
一家快速发展的房地产企业，历经多年的高速成长，公司快速扩张，组织结构和管理模式都在不断变化，新引进的人才也在不断增加，在这个公司发展的关键时期，对管理层新老团队整体的融合度，在重大决策上保持高度共识提出了更高的要求。
在访谈一把手时，他明确告诉我：管理团队中有三类人。
老人：司龄10年以上，对企业有感情，忠诚度高，工作踏实，看不惯那些空降的高管，一来就指手画脚要改革。
新人：司龄3年以下，从竞争企业挖来的高管或业务骨干，希望企业快速跟上市场的节奏，大力度改革现有体制。
中人：司龄3～10年，无明显站边，就事论事，看具体变革决策对自身利益的影响，再决定自己的立场。
我设计了一个主题为团队融合与共识的工作坊，把三类人多元混合分组。先是相互访谈，彼此倾听，再通过“观点调查法”让每个人的观点显化并澄清，然后用“PESTEL模型”共同分析影响企业的主要外部环境因素，用萨摩亚圈互相碰撞，最后用“需求与给予”的方式，讨论形成共同目标，相互提出对对方的要求，并互相讨论给予的程度和方式。让大家在讨论中凝聚共识，加深了解，增进互信。最终把三类人拧成了一股绳。
共识的五个层次1.共识是有层次的
共识不是只有所有人%完全同意一种，如果是这样当然很完美，不过理想很丰满，现实总是很骨感。其实有些时候你虽然不完全同意那个决策，但你参与了决策的整个过程，表达了自己的意见，也了解了别人的不同意见，虽然仍不同意，但也理解了别人不同意见背后的原因。团队成员共同做出了大家知情后的选择，你仍保留自己的意见，但愿意出门后为共同的决定提供支持，不说坏话，不成为阻碍，其实也是一种最低层次的共识，通常称之为共识的基点。
同意梯级量表也是我在团队做出集体决策后经常使用的一个工具。当一个团队经过充分讨论，看似做出了一个初步的集体决策，但其实每个人对这个决策的支持程度却不尽相同。那如何让大家在决策实施前能了解每个成员对决策的支持程度，了解自己在团队中的位置，再创造一个机会来彼此澄清或提升一下各自的支持程度，岂不更好？
同意梯级量表就是一个经典实用的方法，由山姆肯纳（SamKaner）首先提出。我在实践中会根据具体的应用情境和参与者背景的不同做些定制化调整，下图是我为一个90后团队定制的版本，供参考。
2.共识的三个目的
理解为什么：团队每个成员都能理解做事的意义，明白为何出发及背后的真正原因。
记住是什么：记住达成共识后的成果，和达成共识过程中彼此的同理、共情、支持和鼓励。
知道做什么：每个人回去后都知道自己要做什么，而且因为是自己一起参与讨论的共识，执行时就会更有承诺。
3.共识会议的三方面产出
头脑层面：会议结束后，对于主题，有了新的理解和洞见。
心理层面：对于会议主题，有了与以前更立体丰富的感受。
操作层面：会议后能产出具体的可见的会议成果（交付物）。
有时为了促进大家达成更高层次的共识，作为团队领导者需要带领大家站在系统思考的角度来全方位的思考。
凡是需要在研讨会中讨论的议题，大多会涉及到跨部门、跨系统、跨职能。团队领导者不仅要帮助与会者将议题与战略对接，更要从组织系统效能提升、成果可持续应用、构建组织运营生态的角度，去思考问题的解决方案。
这就包括以下可以探询的内容：
利益相关者是谁？我们如何排序？
组织的资源被最大化整合了吗？
部门间做到充分协同了吗？
某个部门的策略对其他部门的关联影响如何？
如何为其它部门提供更多支持，以获得共赢？
如何将成果能够更大范围的应用，并能够推动组织可持续发展？
无论从管理者领导理念出发，还是组织整体战略出发，每一位管理者都应该去认真思考，以保证当下的策略对于组织可持续运营，具有正向的推动作用。
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